名气并不来自媒体报道。
工业圈子远比普通消费市场狭窄。一台设备用了什么板卡、在哪个负载下出过故障、供应商夜里能不能接电话，几名总工程师之间的一通电话就能传遍半个行业。
八月中旬，东江食品机械厂派人找到实验室。
东江的副厂长吴庆山带队。他不是只会压价的采购者，进门后便准确指出JH-01在高速同步和潮湿环境下尚未验证的短板，并带来进口控制器过去三年的维修记录。
记录显示，原方案稳定性并不差，真正让东江不满的是维护权完全掌握在代理商手里。一次更换参数都要等待海外工程师确认，停机两天的损失远高于板卡价格。
因此这并非虚构需求。
东江确实想建立第二方案，只是不愿意为第二方案的形成先支付成本。
对方计划为一家大型饮料企业改造一百二十台灌装设备，原进口控制器价格上涨，希望JH-01提供替代。按每块一万元计算，仅板卡收入就可能超过一百万元，远高于三机厂首单。
项目组所有人都认真了起来。
这笔潜在收入还会改变团队内部的位置。若合同成立，学校会更愿意支持成立公司，六厂也可能为他们保留生产线，高志诚等人不必继续只拿项目补助。
正因为好处如此具体，陈凡要求所有人先写失败场景。
开发延期，谁承担春节窗口损失；样机通过而批量订单取消，前期成本如何回收；客户取得源代码后交给其他厂商生产，项目组是否还有收益；一百二十台中只有二十四台真正改造，固定投入如何分摊。
一张大订单在签字前往往只显示总额。把失败场景写出来，才会看到它同时包含多少免费的选择权。
东江带来的技术资料却装了整整两个木箱。
项目组用了整整一天分类。最早一批设备没有完整电气图，后来三次维修又更换过继电器；两种进口控制器虽然型号相同，固件版本不同，故障恢复顺序也不一致。更麻烦的是，饮料企业只允许春节停产期间集中改造，实际现场窗口不足十天。
若按两个月完成开发计算，团队必须在没有完整设备环境的情况下先写完大部分程序，再把所有风险压进十天现场。任何一个接口理解错误，都会让一百二十台订单变成一百二十个同时发生的故障。
沈知微把最危险的十六台高速设备单独标红。灌装阀的控制周期远高于JH-01现有验证上限，若只提高脉冲频率让它“跑起来”，安全余量几乎为零。
一百二十台设备分属六个年份、四家原始厂商，接口、编码器和联锁逻辑各不相同；部分设备需要三轴同步，另有十六台涉及高速灌装阀控制。对方要求两个月内完成全部适配，首批通过后一次性采购，但不支付前期开发费。
更关键的是，合同草案要求项目组交付全部驱动源代码，并保证未来五年免费适配东江新增的同类设备。若任何一台因控制系统原因停机，供应方承担整条饮料线的实际损失，不设上限。
高志诚看完条款，第一反应仍是可以谈。
“数量足够大。先把一百二十块拿下来，开发成本能摊薄。”
梁正元也认为这是一次难得的规模验证。
沈知微没有表态，只把六类接口分别画在白板上。若完全按客户现状开发，至少需要四套硬件变体、六套驱动分支和三种故障逻辑。任何一个分支修改，都可能影响其他版本。
“能不能做？”陈凡问。
“能。”沈知微说，“但两个月做不完，也不能用现有板卡直接承诺高速阀控制。”
“做到什么范围最可靠？”
“两轴设备可以先选一种主流接口，做十台验证。三轴同步需要重写调度，至少四个月。高速阀控制不属于JH-01现在的定位，应该另做模块。”
东江项目负责人听完很不满意。
“海东说进口方案四十五天可以到货，你们国产方案反而要四个月？”
“进口方案是成熟产品。”沈知微说，“我们不会因为国产两个字，就假装尚未完成的能力已经存在。”
对方又看向陈凡：“你们不是一直强调灵活适配吗？”
“灵活不是无成本。”
陈凡把合同拆成三个阶段：第一阶段有偿诊断和十台两轴验证；第二阶段在第一阶段通过后开发三轴版本；高速阀控制单独立项。源代码不交付，只提供接口文档和必要的二次开发工具；五年适配改成按工作量另行报价；停机责任按产品缺陷和使用边界区分，并设置上限。
东江拒绝了。
“我们给一百二十台订单，前期开发还要另外付钱？”项目负责人说，“谁拿到订单，谁承担开发成本，这是行业惯例。”
“如果规格统一、需求明确，可以由批量利润覆盖。”陈凡说，“现在是六套存量设备改造，开发本身就是主要交付。”
“那你们的价格优势在哪里？”
“我们不保证每个项目都比进口便宜。”
谈判到这里，项目组里的几个人都看向陈凡。
一家刚起步的小团队，当着百万订单说自己未必更便宜，听上去几乎是在主动赶走客户。
东江代表没有立即离开。
吴庆山私下把陈凡叫到走廊。
“我可以推动先付五万元开发费，但你们必须在报价里写一百二十台。”
“正式订单没有批准，为什么要写确定数量？”
“我要拿你们的方案去董事会，也要让赫曼知道我们有替代。没有规模，五万元批不下来。”
他的逻辑并非完全不合理。采购部门需要用潜在总量为前期验证争取预算。
陈凡提出把一百二十台写成可选择数量：东江只有在每一批支付不可退的排期费后，项目组才为下一批保留产能。最低承诺十台，剩余数量不进入收入预测。
吴庆山没有接受。
他需要的是让两个供应商都相信大单随时会落下，而不是提前失去任何一边的退路。
他把报价压到每块八千五百元，条件却没有减少，反而要求项目组在正式合同前先免费完成一台三轴样机。若样机通过，东江再决定是否采购。
陈凡问：“贵公司为这个项目批准的总预算是多少？”
对方避开了问题：“预算要看你们最终方案。”
“饮料企业是否已经下正式改造订单？”
“双方正在确认。”
“有没有预付款？”
“商业信息不便透露。”
陈凡又问了三个交付节点，对方的答案同样模糊。
他已经明白。
东江并没有一百二十台确定订单。它需要一份国产替代报价和一台免费样机，去压低原进口供应商价格；若进口方让步，项目组两个月的开发会失去客户。若进口方不让步，东江才可能把风险转给他们。
这并不违法，也不算欺骗。
采购方只是利用多个方案争取利益。
问题在于，项目组是否愿意在没有对等承诺时承担全部前期成本。
“我们可以提供两天现场评估，不收咨询费，差旅由东江承担。”陈凡最终说，“评估后给出技术边界和正式开发报价。在没有付费立项前，不制作样机，不冻结研发排期。”
东江代表合上资料：“你们会错过进入食品机械行业的机会。”
“可能。”
“刚有一张订单就开始挑客户，不怕以后没人找？”
“怕。”陈凡说，“但比没人找更危险的是，每个找上门的人都能决定我们做什么。”
东江当天离开，没有签约。
回程前，吴庆山仍把两箱资料暂时留在实验室。
“我不认为你们判断错。”他说，“但企业里很多正确方案，就是因为没人愿意承担第一笔费用而做不成。”
“所以我们愿意承担两天评估。”陈凡回答，“超过两天，就需要客户也开始付出。”
双方没有成为敌人。
东江只是选择继续利用现有供应关系，项目组则选择不把全部研发押在一个尚未批准的采购计划上。成熟商业博弈的结果，很多时候不是谁被打败，而是彼此确认了对方不愿跨越的边界。
高志诚情绪明显低落。
“哪怕先做一台，也不一定真亏。”
“单看一台可能不亏。”陈凡说，“但团队两个月只能做一件最重要的事。机会成本不是材料费，是我们放弃了什么。”
沈知微把白板上六套接口重新看了一遍。
“这个项目不能接，但它暴露了一个问题。”她说，“如果每来一家客户，我们都重新改主板和驱动，三机厂订单越多，产品反而越乱。”
“所以东江不是毫无价值。”陈凡说，“他们没有付钱，却替我们做了一次压力测试。”
他把客户需求分成三类：现有产品可以满足；通过标准模块可以适配；需要改变核心架构。
第一类直接报价，第二类收取开发费并沉淀为通用模块，第三类只有符合长期路线才立项。
团队又增加一条客户纪律：任何预计占用核心研发人员超过两周的项目，必须同时说明不做哪些事。
当晚，钱经理打来电话。
海东已经向东江提供新报价，HM-20单价下降百分之三十五，并免费完成一台样机。
“你拒绝的订单，我们接了。”钱经理说。
“恭喜。”
“你不后悔？”
“等他们签正式合同再问。”
一个月后，东江最终仍选用了进口方案。
但采购数量从一百二十台降到二十四台，其余设备继续维修使用。所谓百万订单从未真正存在。
陈凡没有因为判断正确而得意。
他只在客户档案上写下一句话：需求真实，预算未定，采购意图主要用于议价，暂不投入核心研发。
企业早期最稀缺的不是订单。
是拒绝错误订单以后，仍能继续活下去的现金和纪律。" ["create_time"]=> string(10) "1788848578" }