与张总签订那份带着对赌性质的委托协议后，王海涛没有任何耽搁，第二天一早便出现在了张总旗下最大的一家超市里。他没有坐在办公室里听汇报，而是换上了一身便于活动的深色衣服，像个最普通的员工一样，扎根在了超市运营的第一线。
连续一周，他每天天不亮就赶到超市，直到深夜盘点和补货结束才离开。他拿着笔记本和计时器，像个沉默的影子，穿梭在货架之间，观察记录着每一个细节：顾客在不同时间段的流量峰值和低谷，哪些商品走得快、哪些积压严重，收银台在高峰期的排队时长，生鲜区的损耗率，仓库的入库、分拣、上货流程耗时，甚至供应商送货的准点率和卸货效率……
他不仅看，还问。他礼貌地询问理货员上架补货的难点，与仓管员讨论库存积压的原因，向采购人员了解供应商的合作情况和账期。起初，超市的员工们对这个突然出现、行为古怪的“顾问”还带着几分好奇和戒备，但见他态度谦和，问的问题都在点子上，而且确实是来帮忙解决问题的，便也渐渐放下了心防，愿意跟他多说几句。
晚上回到他那间只有十五平米的工作室，王海涛便将白天记录下的海量数据进行整理、归类、分析。台灯下，他伏在旧书桌上，运用他经济学博士的专业知识，建立数据模型，绘制流量图表，分析成本结构，寻找供应链中那些不为人察知的“堵塞点”和“浪费点”。父母那张合影在桌角静静地陪伴着他，仿佛在给予他无声的鼓励。
一周的密集调研结束后，王海涛形成了一份详尽的初步诊断报告。他没有提出那些高大上却难以落地的概念，而是针对张总超市的具体问题，给出了一系列看似微小、却极具操作性的优化方案：
他重新规划了热门商品的陈列位置和补货频率，减少顾客寻找时间和缺货率；他优化了仓库的分拣流程，将相似区域货品的补货篮合并处理，缩短了理货员无效的走动距离和时间；他与张总及采购人员商议，调整了部分滞销品的订单量，并与几家主要供应商重新谈判，争取到了更短的账期和更灵活的退换货政策，减少了资金占用和库存风险；他甚至细微到调整了生鲜区灯光的角度和亮度，让果蔬看起来更新鲜，以降低损耗。
这些方案，朴实，却拳拳到肉。
张总起初将信将疑，但见王海涛分析得头头是道，方案也确实不难执行，便抱着试试看的心态，吩咐下去照做。
变化是潜移默化，却又实实在在发生的。一个月后，当张总拿到这个月的财务报表时，简直不敢相信自己的眼睛。在客流量没有明显大幅增长的情况下，超市的月度净利润，相比上个月，竟然提升了百分之二十二！这远远超出了协议中约定的百分之十的目标！
利润率提升主要来源于几个方面：库存周转明显加快，资金使用效率提高；货品损耗率，尤其是生鲜部门的损耗，得到了有效控制；由于流程优化，部分岗位甚至减少了加班时长，人力成本有所下降。这些都是王海涛那些“小改动”带来的“大效益”。
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